Kurumsaldan ayrıldıktan sonra artan enerjimi olumlu etkileyen faktörlerden biri de sevdiğim ve istediğim işleri yapma lüksüne sahip olmak. İçime sinmeyen kişilerle sevmediğim işler ve toplantılar yapmak zorunda değilim.
Amacına uygun ve sana iyi gelen işleri aynı kafada ve iş dışında da arkadaşlık yapabileceğin kişilerle yapma şansın var. Bu kurumsaldayken en çok aradığım ve özlediğim özelliklerden biriydi. Şimdi tam da öyle yapıyorum.
Yenibirlider Derneği’nin 21 harika genci ile yaptığımız buluşmada bana gelen sorulardan biri iş hayatında almakta en zorlandığım karar/lar neydi, sorusu oldu. Her buluşmada, her konuşmada iyi yaptığım işleri anlattığım gibi, başarısız olduğum işleri ya da en zor verdiğim kararları da soru gelmeden anlatmak isterim. İyi işler yaptığımı düşünüyorsam arkasında hep yaşadığım başarısızlıklar ve zor kararların etkisi olduğunu bilirim.
Yenibirlider Derneği’nin 21 genci ile buluşmamız.
Kurumsaldan sonra iyi hissettiren diğer bir konu da kasmadan ve kendimi zorlamadan bana gelen tüm soruları istediğim gibi cevaplamak ve tüm hissettiklerimle inandığım cevapları vermek. “En kötü yönettiğiniz iş neydi, en kötü kararınız, rakibiniz neyi iyi yaptı, siz neyi kötü yaptınız” gibi soruları da bildiğiniz, inandığınız gibi cevaplamak daha keyifli ve enerjimi artıran bir diğer faktör.
Kurumsalda her soruya istediğin cevabı veremezsin, anlatmak istediğin ne ise cevabı ona bağlarsın, bunun için eğitimler ve teknikler öğrenirsin. Mesela sorudan çıkıp istediğin konuyu anlatma yeteneği ve tekniğinin adı “köprüleme” tekniğidir. Kısacası konuyu senin anlatmak istediğin yere bağlama. Geçenlerde seyrettiğim İngiltere seçimlerinde lider adaylarına halkın sorduğu sorulara adayların ne kadar alakasız cevaplar verdiğini görünce politikacı olmadığıma sevindim.
Bizim de genelde konuşma yapacağımız zaman elimizde ince düşünülmüş ve yazılmış, o gün vermek istediğimiz ana mesaja odaklı bir metin olur, genelde bu metin ve cevaplar için profesyonel yardım alınır, siz de oradan odaklanacağınız konuyu anlatır, sizi konu dışına çıkaracak soruları da ne yapar ne eder ana mesajınıza bağlarsınız. Ben bu konuda çok iyi değilimdir. Günlük hayatta kullanmadığım kelime veya deyimler metinde varsa kullanamam. Gelen metni önce kendi konuşma dilime çevirir, sonra da bir iki defa yüksek sesle okur, kendi dilimde anlatmaya çıkarım. Gelen sorulara yazıldığı gibi değil inandığım gibi cevapları vermeye çalışırım.
Son günlerde takip ettiğim ve bira ve içecek geçmişimden dolayı ilgimi çeken iki olayla birleştirip “Kariyerimin en zor dönemi ve kararları neydi?” sorusunun cevabını da vermiş olayım.
Başarılarını ve yaptıkları güzel işleri yakın takip ettiğim, Amerika’ya yoğurdu sevdiren Chobani’nin kurucusu Hamdi Ulukaya bir ay önce kapanmak üzere olan San Francisco merkezli 127 yıllık bira şirketi Anchor Biracılık’ı satın aldı. Instagram hesabında neden aldığını anlattığı videoyu izleyince heyecanlandım. “Amerika’nın en eski butik bira fabrikası kapanıyor” haberini okuyunca kalkmış fabrikayı ziyarete gitmiş, fabrikada çalışan dört kişi ile yemek yemiş ve şirketin ve efsanenin devam etmesi için satın almaya karar vermiş. Ve bunu yaparken şehri, markaları, çalışanları överek gururlandırmış. Konuşmasını “Hadi beraber yapalım” diyerek bitiriyor, çok etkileyici.
Chobani’nin kurucusu Hamdi Ulukaya
İkincisi de dünyanın en büyük üreticilerinden Danimarka kökenli Carlsberg Biracılık bu hafta başı İngiltere’nin en büyük alkolsüz içecek üreticilerinden Britvic’i 3.3 milyar pounda satın aldığını açıkladı. Artık bira değil içecek şirketi olarak devam edecek hayatına.
CEO satın alma ile ilgili konferansta “Bu satın alma İngiltere pazarında bira ve alkolsüz iki içecek şirketinin birleşmesinin gücü ile büyümemizi artıracak ve ortaklara yeni değerler yaratacak” diyor. İlk beş yıl içinde 100 milyon poundluk bir tasarruf planı olacağını da ekliyor.
Benim de kariyerimde en zorlandığım zamanlar ve aldığım en zor kararlar satın alma ve iki şirketi birleşme dönemlerinde oldu. Yukarıda iki örnekte de bir satın alan bir de satın alınan şirket, markaları ve daha önemlisi çalışanları ve yüz yıldır yaratılan kültürleri var.
Yukarıdaki iki bira firması ile ilgili haberi verirken yine birleşme ve yepyeni bir yönetim ve bakış açısı ile özellikle satın alınan şirketlerin ekipleri ve mevcut kültürlerini zor günler bekliyor diye düşündüm.
İki şirketin birleşmesi döneminde iki farklı kültürden tek kültür oluşturmak için takım olarak yaşadığımız zorlukları ve özellikle kadro oluştururken verdiğimiz zor kararları hatırlıyorum.
Değişik ülkelerde çok sayıda satın alma ve birleşme yaşadım. İlk maceram 1999 yılında Marmara Bira’nın satın alınması ve tüm satış ve pazarlama yönetiminin ayrı bir organizasyonla bana bağlanmasıydı; otuzlu yaşlarımın başındaydım ve ilk müdürlük denememdi. Kolaydı, çünkü satın aldığımız şirketin kemik bir yönetim takımı ve kültürü yoktu, kendi ekibimizle bir kültür yaratmaya çalıştık. Biz de ekip olarak cesur işler yaptık, biraz ortalığı dağıttık, iki yıl sonra hızımıza dayanamayıp bizi dağıttılar.
Ama asıl büyük birleşme ve satın almalar Rusya’da arka arkaya geldi, işte onlar zor işlerdi. Önce bir Rus bira firması ile birleştik, arkasından bir Rus firması daha. Rusya’da Rus kültürüne Efes kültürünü adapte ettiğimiz için uyum dönemlerini daha iyi geçtik. Ama son birleşmeler dünyanın iki devi, bir ve iki numarası ile olunca işler zorlaştı. Yıllardır iki şirketin kurduğu sistemler, vizyonlar ve uygulamalar bambaşkaydı. İşte bu dönemde ekibi baştan kurmak ve yeni yapıyı ve sistemleri oluşturmak zorlayıcı deneyimlerdi.
En zoru da yıllarca başarılı işler yaparak markalar, sistemler yaratan ekiplerin bir gün işe geldiklerinde tepe yönetimi tarafından veya merkezden gelen bir maille “Siz artık başka şirkete satıldınız, yeni patronlarınız sizi ziyaret edecek” mesajını alması.
Ve siz de satın alan tarafın ve yeni işin yöneticisi olarak karşılarına çıkıp “Merhaba, bundan sonra yeni genel müdürünüz benim, hadi bakalım yeni hedeflere ve yeni stratejilere hazırsanız, gelin oynayalım” diyorsunuz.
İşin zorluğu tam burada: Elinizde her pozisyondan iki kişi hatta bazen daha fazlası var, amaç sinerji, yani kâr yaratmak ve kadroyu neredeyse 1/3 azaltmak, tabii masrafları da.
Yine başka bir zorluk, seçimlerinizi adil ve şeffaf yapsanız bile yepyeni bir yapı, insan topluluğu ve yeni hedefler ile birlikte bir ortak bir kültür yaratmak. Herkes sizden başka bir beklentiye girmiş durumda, hasarsız ve hızlı olmak durumundasınız ve en önemli varlığınız da elbette insan kaynağınız.
Kurduğunuz ekibi ilk günden doğru tanımak, anlamak ve yönetmek zorundasınız. Yıllardır üstüne koyduğunuz ve büyüttüğünüz insanlar, markalar ve hatta kültürü kaybetme riskiniz var.
İşin zor kısmı da bu, hata yapmaya ve zorlanmaya çok açık bir dönemeç.
Yukarıdaki örneklerde de göreceğiniz gibi her işte başarının kaynağı önce insan. Daha çok kâr payı, daha çok tasarruf yapmak için size ve şirkete inanmış insanlara ihtiyacınız var.
Her zaman zor dönemlerde zor kararlar almak zorunda kaldık ve kalacağız. İnsan merkezli, adil, şeffaf ve ortak kararlar aldığınız zaman başarıya giden yollar hep daha bir aydınlık oluyor, geceleri rahat uyuyabiliyorsunuz.
