Murat Ülker sordu, Bülent Eczacıbaşı yanıtladı: Hiçbir TÜSİAD Başkanı’nın kaçamayacağı kader ne?

Yıldız Holding Onursal Başkanı Murat Ülker geçen hafta kendi kişisel web sitesinde Doğan Holding Yönetim Kurulu Başkanlığına atanan Hanzade Doğan ile söyleşi yapmıştı. Bu hafta da Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı ile oldukça kapsamlı bir söyleşiyi yayınladı. Bu renkli ve önemli dersler içeren söyleşinin tamamını yayınlıyoruz.

– Önce özel yaşamınızdan başlayacak olursak… En merak ettiğim sorudan başlamak istiyorum. 50 yıla varan iş yaşamından sonra bu kadar genç kalmayı, genç görünmeyi neye borçlusunuz? Ne yiyor ne içiyorsunuz, mesela fast food yer misiniz? Nasıl yaşıyorsunuz, spor yapar mısınız, günde kaç saat uyuyorsunuz, işe–ailenize-hobilerinize kaç saat ayırıyorsunuz, stresten nasıl korunuyorsunuz?

Evet, yediğime, içtiğime dikkat etmeye çalışırım. Bir yemek uzmanı veya gurme olmadığım halde, yemeyi çok severim. Sağlığa en zararlı olduğuna inanılan ne varsa, onları en çok severim, ama yememeğe veya mümkün olduğu kadar az yemeğe çalışırım. Unlu yemekler, börekler, makarna ve çeşitleri, tatlıların her türlüsü benim çok sevdiğim yemeklerdir. Ama bunları çok yemekten kaçınırım, çünkü kilo kontrolünün önemine inanırım. Sporun yararı da bence çok büyüktür. Yazın düzenli olarak yüzerim. Kışın sporu aksattığım dönemler olur. Fakat yürümeyi ve spor salonunda yaptığım çalışmaları düzenli yapmaya çalışırım. Uykunun da çok önemli olduğu her geçen gün yeni araştırmalarla daha net bir şekilde ortaya çıkıyor, uykusuzluğun pek çok hastalığa yol açabildiği görülüyor. Her gün 7-8 saat arasında düzenli olarak uyuyunca kendimi rahat hissederim.

Mutlu bir çocuktum

-1960-1968 yılları sizin çocukluk ve gençlik döneminizdi. Mutlu bir çocukluk geçirdiniz mi? O dönemde sizi en fazla etkileyen olaylar neler oldu? Siz 68 kuşağından mısınız? Bugün o günlerden hayatınızı giren ve devam eden davranışlar var mı? Örnek verseniz.

Çok mutlu bir çocukluk geçirdim. Annem ve babam, derslerime odaklanmanın tek görevim ve sorumluluğum olduğunu düşünürlerdi. Ben de başka bir kaygım olmadan çocukluğumu geçirdim, ancak bu başka hiçbir şey yapmadığım anlamına da gelmiyor. Yazlarımızı Erenköy-Suadiye sahillerinin en güzel zamanlarında neredeyse denizden çıkmadan, yüzerek ve yelken yaparak geçirdik. Babam yaz tatillerinde haftanın iki günü o zamanki Eczacıbaşı İlaç Fabrikasında staj yapmamı isterdi. Bu dönemlerde çok önemli deneyimler elde ettim. İlaç üretimiyle ilgili pek bir şey öğrendiğimi iddia edemem ama çalışanlarla birlikte olmak ve onları tanımak açısından bana bu stajların çok büyük yararı olmuştur. Üniversite yıllarım 1968 yılında, tüm dünyanın öğrenci hareketleriyle sarsıldığı bir dönemde başladı. O günlerde bugün “militan solcu” diye nitelendirebileceğimiz çok arkadaşım oldu. Üyesi olduğum aile ülkemizin özel kesiminde önemli bir isme sahipti, önümde başarılı bir girişimci olarak babamın örneği vardı. Sol felsefeye kendimi kaptırmam mümkün değildi, ancak böyle bir dönemde çok çeşitli görüşleri olan gençlerle birlikte olmak bana çok farklı bakış açıları kazandırdı. Bunu beni bugünlere kadar etkilemiş olan bir kazanç sayarım.

Babam öğüt vermez örnek olurdu

-1968 Alman Lisesi, sonra İngiltere’de kimya lisansı, MIT’den kimya yüksek lisansı ve siz 24, babanız 60 yaşında iken çalışma hayatına başlıyorsunuz. Yazdıklarınızdan anladığım sanat, müzik, matematik gibi meraklarınız varken bir iş insanı olmayı seçtiniz. Babanız Nejat Eczacıbaşı’nın bunda rolü ne oldu, yoksa sizin seçiminiz mi? Başka seçeneğiniz var mıydı?

Babamın örneği beni çok etkilediği için iş yaşamına girmeye daha küçük yaşlarımda karar vermiştim. Ancak bir yandan da fen ve mühendislik alanları beni çekiyordu. Ortaokul lise yıllarında matematik ve fen dersleri en büyük merakımdı. Önce matematik ve fizik alanında öğrenim yapmayı düşündüm, ancak endüstriye daha yakın bir konu olduğu için kimya ve kimya mühendisliğini tercih ettim. Babam önümdeki seçenekleri kısıtlamamaya çok büyük özen gösterdi. Ancak iş insanı olmanın, bir aile şirketini yönetmenin topluma katkılar sağlamak açısından ne kadar önemli bir fırsat olduğunu hep vurgulardı. Bir anlamda, “Sana zevk veren konu neyse o konuda öğrenimini yap, ama iş yaşamını seçersen kendi geleceğin için akıllı bir seçim yapmış olursun” dedi.

Babamla çatışma hiç yaşamadım

-Küçük yaştan itibaren Alman, İngiliz ve Amerikan tarzı eğitim aldınız. Sizde hangisi daha fazla iz bıraktı?  “Örneğin Alman disiplini ile eğitim” klişesi gerçek mi, bu tüm hayatınızda daha disiplinli olmanızı sağladı mı?

Yüksek öğrenim yıllarında farklı kültürleri tanıma imkânına sahip oldum, bu açıdan kendimi şanslı hissediyorum. Evet, “Alman disiplini” diye bir şey var, her yaptığını çok iyi yapmaya çalışmak bence Alman toplumunun özelliklerinden biri. “Metot” Alman kültüründe çok öne çıkan bir kavramdır. İngiltere’de “geleneği” ön plana alan bir toplum düzenini, Amerika’da ise “liderliği” yücelten bir toplum kültürünü yakından tanıdım. Hepsi bana bir şeyler kattı.

-Babanız Nejat Eczacıbaşı hayattayken yaklaşık 20 yıl birlikte çalışma fırsatı elde ettiniz. Bu dönemde Nejat Bey size tecrübelerini nasıl aktardı, kendiniz olmanıza izin verdi mi? Yoksa çatışarak mı ilerlediniz kariyerinizde?

Babamla her zaman aynı fikirde olmadık, ama hiç çatışma yaşamadığımızı söyleyebilirim. Şimdi geriye baktığım zaman, aynı fikirde olmadığımız konularda bazen “babam ne kadar haklıymış” diyorum. Örneğin, babamın kendi işleri dışında sosyal amaçlı kurumlara ayırdığı vakit böyle bir konu. Şimdi “iyi ki bu kurumların hayata geçmesine katkıda bulunmuş, kendi işlerinden biraz fedakârlık ederek bu çabayı göstermiş” diyorum. Babamın beni karşısına alıp nasihat verdiğini hiç hatırlamam. Onun yöntemi hep “örnek olmak”tı.

Çocuklarımın meslek seçimine karışmak istemedim

-Çocuklarınız Emre 1984 doğumlu kızınız Esra ise 1989 doğumlu; şimdi eğitimlerini tamamlayıp yanınızda, Eczacıbaşı Holding’de işe başladılar. Herhalde kendi tercihleridir. Nasıl bir oryantasyon süreci uyguladınız? İkisi de aynı süreçten mi geçti yoksa çalışacakları alanlara ya da tercihlerine göre farklılaştı mı? Nejat Bey’in size uyguladığı süreci düşünürseniz, ne farklar ve benzerlikler oldu?  Çocuklarınızla fikir ayrılığı yaşıyor musunuz? Torunlarınızla en çok ne yapmayı seviyorsunuz?

Sanıyorum erkek çocuklar pek çok konuda babalarını örnek alıyor. Özellikle kendi çocuklarını yetiştirme biçimlerinde babalarının onlara göstermiş olduğu tutum çok etkili oluyor. Benim için de böyle oldu. Aynı babamın bana yaptığı gibi yetenekleri ölçüsünde en üst düzeyde eğitim almalarının önemini onlara hep hatırlattım. Meslek seçimlerine karışmak istemedim. Onlara çekici gelen, zevk veren konularda yüksek öğrenim yapmalarını önemsedim. Ancak kendi deneyimlerimi göz önüne alarak yüksek öğrenimlerini mutlaka yöneticilik alanında bir master derecesi ile noktalamalarını onlara tavsiye ettim. Bu konularda aramızda hiç görüş ayrılığı olmadı. Görüş ayrılığına düştüğümüz konular, belki tartışma sırasında dünyanın en önemli konusu gibi gözüken, ancak aslında özünde hiç de önemli olmayan konulardır. Şimdi henüz 2-4 yaşları arasında olan dört küçük torunumuz var, onların büyümelerini görmek en büyük zevkimiz. Şimdilik onlarla birlikte yapmaktan en çok hoşlandığım şey onların fotoğrafını çekmek.

Keşke yöneticilik alanında daha fazla eğitim alsaydım

-Eğer Eczacıbaşı’nda iş hayatını tercih etmeseydim kesin temel bilimler alanında akademisyen olurdum, dediniz mi? İkinci kitapta bir çeşit kendinizle dalga geçerek “kendine aşırı güvenme hatasından” söz ediyorsunuz. Bu konu niye önemli, bize kısaca anlatır mısınız? Yeri gelmişken mizah duygunuz nasıldır, eğlenceli bir holding misiniz?

Fen ve mühendislik alanlarına olan tutkum beni bu konuda yüksek öğrenim yapmaya yöneltti. Yöneticilik alanında herhangi bir eğitim almadan iş yaşamına girdim. Şimdi bunun yeterli bir hazırlık olduğunu düşünmüyorum. Çünkü yönetim dallarında bilgi sahibi olabilmek için sonradan çok emek harcadım. Yöneticilik ve iş idaresi alanında sadece master düzeyinde bile olsa bir eğitim alarak ve stajlarla deneyim kazanarak iş yaşamına giren gençlerin daha büyük özgüvenle işe başlayacakları görüşündeyim.

Mizah hem iletişimi etkinleştirdiği için hem de yaşama keyif kattığı için önemli bir konu. Mizah insan ilişkilerini yumuşatıyor; verilen mesajları daha etkili, daha kolay anlaşılır, daha kalıcı hale getirebiliyor. Bizim kuruluşumuzun belki “eğlenceli” değil ama eğlence kapısını kapatmayan, “eğlenilebilir” bir yer olmasını önemli buluyorum.

Kurum değerleri rastgele seçilemez

– Değerleriniz hakkında konuşacak olursak… Nejat Bey’in 1993’te ölümünden hemen sonra; anılar taze, onunla çalışan yöneticiler aranızdayken, uzak bir yere gidip iki günlük “kurumumuzun değerleri” çalışması yapmışsınız. O “değerler manifestosu” ile de Eczacıbaşılılar 30 yıl yönetilmiş. Şimdi diyorsunuz ki 30 yıl sonra bu değerleri yeniden tartışmak gereği hissettik. Niçin, ne oldu? Sorun genç kuşak mı? Yeni değerler seti ile hedeflenen nedir?

Bir kurumun değerleri çok ciddiye alınması gereken, aynı zamanda karmaşık bir konudur. Değerleri belirleyebilmek için başlangıç noktası kurumun kendini çok iyi analiz etmesi olmalıdır. “Haydi bizim de değerlerimiz olsun” deyip standart bir listeden kendimize uyduğunu düşündüğümüz 4-5 nitelik seçerek değerleri belirlemek isabetli bir yöntem değildir. Değerler arasında kurucudan kaynaklanan, gerçekten o kurumun ruhunu tanımlayan ve hiçbir şekilde değiştirilemeyecek olan nitelikler yer almalıdır. Örnek vermek gerekirse, bizim için “kendine ve insana saygı” hem kurucumuz Nejat Eczacıbaşı’nı hem de onun ortaya çıkardığı kurumu tanımlayan bir niteliktir. Ancak değerler arasında bazı nitelikler vardır ki onlar zamanın koşullarına bağlı olarak ortaya çıkan önceliklere dayanır. Yine bir örnek vermek gerekirse, müşteri yararının ve memnuniyetinin her şeyden üstün bir öncelik olması görüşü 1980’li yıllarda neredeyse tartışılması bile yasak olan bir ilke haline geldi. Şimdi ise şirketlerin çok çeşitli paydaşlara hizmet eden kurumlar olması görüşü ağırlık kazanıyor. Bu nedenle kurucudan kaynaklanan değerleri her zaman göz önünde tutmak, ancak zamanın getirdiği değişimleri de göz ardı etmemek gerekir.

‘Patron’ bitti, işadamı da geride kaldı

-1974’lerde siz iş hayatına atıldığınızda “patron” denirdi.  Bu biraz olumsuzluk içerirdi. O zamanlar “kar etmek” ayıptı. Daha sonra “iş adamı” denmeye başladı, şu sıralar da “iş insanı” deniyor. Bizler aynıysak değişen ne? Yoksa biz değiştiğimiz için mi bu tanımlama değişiyor?

Benim iş yaşamına girdiğim yıllarda “patron” sözcüğünün çok olumlu olmayan bir çağrışımı vardı. Bu hem o yıllarda çok güçlü olan sol hareketin etkisinden, hem de serbest piyasa ekonomisi ve girişimcilik kavramlarının tam olarak anlaşılmamasından kaynaklanıyordu. Şimdi çok farklı bir çağda yaşıyoruz. Girişimcinin ekonominin dinamik gücü olduğunu, girişimcilerin değer yaratan kişiler olduklarını, serbest piyasa ekonomisinin toplumlara büyük zenginlikler katmış olduğunu daha iyi görüyoruz. Sosyalizm deneyleri ise birçok ülkede hayal kırıklığı ile sonuçlandı. Tabii bütün bunlar toplumların refaha ve dengeli büyümeye ulaşması için sihirli çözümü bulmuş olduğumuz anlamına da gelmiyor. Çok büyük gelir eşitsizlikleri ve küresel boyutta çevre felaketleri yaratan düzenin ideal olmadığını görüyoruz. Hiç kuşkusuz arayışlar devam edecek. Öte yandan iş yaşamında cinsiyetler arasında fırsat eşitliğini daha ileri götüren gayretler gittikçe güçlenecek. Elbette artık “iş insanı” diyeceğiz, “iş adamı” geçmişte kalan bir sözcük.

İlk kuşak farklı bir sorumluluk duygusuna sahipti

-Sizden bir kuşak önceki Vehbi Koç, Sakıp Sabancı, Kamil Yazıcı, İbrahim Bodur, Şahap Kocatopçu, Jack Kamhi, Feyyaz Berker, Rahmi Koç ve babam gibi bir dönemin en etkili iş insanlarının aralarına girip onların yaklaşımlarını anlama fırsatı buldunuz. İlk kitabın giriş bölümünde onların “memleket meseleleri yaşayan kurucu liderler” olduklarını söylüyorsunuz. Daha çok neleri tartışıyorlardı? Niye bu kadar memleket meseleleri ile ilgiliydiler? Daha sonra ne oldu? Bu değişti mi? Yoksa Türkiye’nin şartları değişti de iş insanları memleket meselelerini konuşmaz hale mi geldiler?

Onlar Cumhuriyet’in ilk kuşak iş insanlarıydı. Türkiye’nin her sorununu kendi sorunları olarak görüyorlardı. Ayrıca “devlet tek başına bunların altından kalkamaz, hepimizin katkısına ihtiyaç var” görüşü hakimdi. Unutmayalım ki, 1980’lerde ön plana çıkan “şirketlerin görevi kâr etmektir, başka amaçlar peşinden koşarlarsa zarar yaratırlar” görüşüyle dünya henüz tanışmamıştı. Kendi finansal imkânları, dünya çapındaki ilişkileri, girişim ve iş yönetimi becerileriyle pek çok soruna çözüm getirebileceklerine inanıyorlardı. Hiç kuşkunuz olmasın, iş insanları hâlâ Türkiye’nin sorunlarını tartışıyor. Çeşitli sorunların çözümüne yönelik çok sayıda dernekler, vakıflar gibi sivil toplum örgütleri kuruluyor, faaliyetleriyle fark yaratıyor. İş insanlarımız daha deneyimli, küresel çapta iş yapan iş insanlarımızın, girişimcilerimizin sayısı daha fazla. İş insanlarımızın, gönüllü kuruluşlar aracılığıyla sorunlara çözüm getirme arayışlarının çağımızda eski devirlere göre daha zayıf olduğuna inanmıyorum. Bizden önceki dönemin iş insanları öncülük yaptılar, toplumsal yaşamımızda ve ekonomimizde hâlâ etkili olan ve bize örnek olan kurumlar yarattılar. Onların öncülüğünden esinlenen, ama günün koşullarına göre sorunlara çözüm arayan iş insanlarımızın sayısı bugün azalmış değil.

TÜSİAD Başkanlarının kaçamayacağı kader

-Siz de TÜSİAD’da Başkanlık dahil birçok görevde bulundunuz. İş insanlarının siyasete girmesine karşı olduğunu belirtiyor, siyasi açıdan taraf olmamaları gerektiğini söylüyorsunuz. Ama toplumsal, kültürel, sanatsal konularda duyarlı olmaları gerekir diyorsunuz. TÜSİAD açıklamaları ile ve hazırladığı raporlarla siyasete karıştığı için çok eleştirildi. Doğrusu neydi? Karışıyor muydu, karışmıyor muydu? Son Amerikan seçimlerinde Elon Musk’ın aldığı pozisyon bu konuda Türkiye’de siyasetçiler için nasıl bir örnek oldu?

“Siyasete karışmak” derken neyi kastettiğimizi tanımlamak gerekir. İş yaşamında olup da hiçbir şekilde hükümet politikalarına dokunan sözler sarf etmemek mümkün değildir. İş insanları ekonominin içinde yaşarlar, ekonominin nasıl yönetilmesi gerektiğine dair görüşleri vardır. Bunları ifade etmeleri, doğru buldukları politikaları desteklemeleri, yanlış bulduklarını eleştirmeleri doğaldır. Doğal olmaktan da öteye, gereklidir, karar alıcılara ışık tutmak açısından son derece yararlıdır. Ancak bunu yaptığınız zaman bazen iktidarda olanları desteklemek veya eleştirmekle suçlanmaktan kaçınamazsınız. O nedenle ifade edilen görüşlerin siyasi partilere veya siyasetçilere değil, somut politikalara ve kararlara yönelik olması önemlidir. TÜSİAD ise ekonomi politikalarıyla ilgili görüş belirtmezse görevini yapmamış olur. Ama belirttiği zaman da iktidardaki veya muhalefetteki siyasetçiler tarafından mutlaka siyasi tavır almak eleştirisiyle karşılaşır. Bu açmazdan hiçbir TÜSİAD başkanı kaçamaz ve er geç “Boğaz’a karşı oturup viski içerken ahkâm kesmekle” devrin iktidarı tarafından suçlanır.

Elon Musk elindeki çok büyük kaynakları ve iletişim gücünü kendi amaçları doğrultusunda siyaseti etkileyerek kullanıyor. Elbette çok kötü bir örnek oldu. Ancak unutmayalım ki Elon Musk olsa da olmasa da finansal gücün demokratik süreci etkileme biçimi hepimizi düşündürmesi gereken bir konudur.

Üç kitabım var ama ‘Yazarım’ diyemem

-2018’de “İşim Gücüm Budur Benim” yayınlandı, daha sonra 2022’de yeni kapağıyla yeni baskı yaptı. 2022’de “Aklımızda Bulunsun” çıktı, kısa bir süre önce 2024’te de “Biraz Daha Düşününce”. İlk kitabın alt başlığı “İş İnsanının Yeni Sorumlulukları” idi. Diğer ikisi ise “İş İnsanları İçin Denemeler” alt başlığı ile çıktı. Çok akıcı ve meraklandırıcı bir üslupla iş, sosyal yaşam, kültür ve sanat konularında yazıyorsunuz. Belli bir sebebi var mı? İlk kitabı babanıza ve annenize, ikinci kitabı kızınıza ve oğlunuza, üçüncü kitabınızı 50 yıllık iş yaşamınızda size eşlik eden Eczacıbaşılılara ithaf ettiniz. Sırada kim var? Size yazar diyebilir miyiz?

Deneyimlerimi ve iş yaşamından esinlenen görüşlerimi ilgilenenlerle paylaşmak dışında bir amacı yok. Yaşadığım olaylar; 50 yıl boyunca tanıştığım insanların bana öğrettikleri; duyduklarımdan, okuduklarımdan aldığım notlar arasında özellikle genç iş insanlarının yararlanabilecekleri noktalar var. Bazen bir anı, bir özlü söz, anlamlı bir anekdot çok öğretici olabiliyor. Bütün bunlar paylaşılınca daha çok değer kazanıyor. Şu anda planladığım başka bir kitap yok. Yazar olarak tanınmayı ve anılmayı isterdim. Ancak 2-3 kitap yayımlamakla bence yazar olunmuyor, bunu herkes yapabilir. Kitapların ne kadar okunduğu ne kadar etkili olduğu önemli. Bunu da ancak zaman gösterebilir.

Paydaş ekonomisi daha yeni yeni beliriyor

-Üç kitabınızdaki yazıları birlikte ele aldığımızda ortak konu olarak şunu net olarak görüyoruz. Dünyada değişim çok hızlı, dünya düzeni sorgulanıyor, yaşanan salgının getirdiği sorunlar ve ruh halleri de üstüne tuzu biberi oldu, eskinin çözümü olan serbest piyasa ekonomisi gelir dağılımını sağlamayı, eskinin özgürlükçü demokrasisi de toplumların doğru dürüst yönetimini sağlamayı beceremiyor. Çözümü nerede görüyorsunuz? Paydaş ekonomisi ne anlama geliyor ve çözüm olabilir mi?

Evet, 21. yüzyıla girerken liberal demokrasi ve serbest piyasa ekonomisinin toplumları refaha ulaştırmakta tartışmasız tek etkili yol olduğu düşüncesi hakim olmuştu. Tarihin en eski dönemlerinden bu yana çözülemeyen iki temel sorun çözüme kavuşmuş gibi gözüküyordu. Bu sorunlar, “toplumlar nasıl yönetilmeli” ve “kaynaklar nasıl dağıtılmalı” sorunlarıdır. Ancak son 20 yıl içerisinde bu idealin gerçekleşmediğini gördük. Gelir ve servet eşitsizlikleri arttı, sürdürülebilirlik sorunu insanların geleceğini tehdit eden boyutlara ulaştı, jeopolitik alanda gerginliklerin yarattığı kaygılar büyüdü. Bunların sonucunda hissedarların önceliğine dayanan kapitalizm modeline ilişkin tartışmalar yoğunlaştı. Paydaş kapitalizmi, sadece hissedarların değil, bir girişimi hayata geçiren ve ondan yararlanan, ondan etkilenen tüm kesimlerin çıkarlarını dengeli biçimde göz önüne alan bir modeli ifade ediyor. Ancak teoride cazip olan bu model henüz uygulama aşamasında değil. Hatta teorisinin dahi tam olarak geliştirilmemiş olduğu söylenebilir. Hissedar kapitalizminde kimin kime hesap vereceği çok açık, başarı ölçütleri çok net. Bunun sonucunda girişimlerin ne şekilde yönetileceği de tartışmaya yer bırakmaksızın belirlenebiliyor. Oysa paydaş kapitalizminde çeşitli paydaşlara nasıl hesap verileceği, bunların yönetimde nasıl temsil edileceği gibi konular henüz çözümlenebilmiş değil.

Profesyonellerin önemi

-Kurumsallaşma ve Liderlik konusuna gelirsek… Babanız amcalarınızla çalışmış, bazen her aile şirketinde yaşanan gerilimler yaşanmış. Sonra kurumsallaşmaya çalışmışlar ama tamamlamak size kalmış. Babanızdan sonra Eczacıbaşı’nı kurumsallaştırmak için verdiğiniz en önemli karar neydi? Bu kararı nasıl uyguladınız? Aile şirketlerinin güçlü ve zayıf yönleri size göre nelerdir? Aile şirketleri nasıl sürdürülebilir yani uzun ömürlü olur?

Babam Nejat Eczacıbaşı profesyonel yönetime ve kurumlaşmaya çok inanan bir iş insanıydı. Profesyonel yönetimin ülkemizde yerleşmesi için çeşitli girişimlerde yer almış, bazılarının kuruluşuna öncülük etmişti. Emek verdiği kurumlar arasında İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadi Enstitüsü, Türk Sevk ve İdare Derneği, Türk Eğitim Vakfı sayılabilir. Ancak şirketini kurumlaştırma açısından istediği ölçüde yol alamamış, yönetim görevlerinin kendisi ve kardeşleri tarafından paylaşıldığı bir modeli sürdürmüştü. Biz kardeşim ile profesyonelleşme konusunda daha ileriye gitmek istedik, aile bireylerinin icra görevlerinde yer almaması ilkesini benimsedik. Bizce aile şirketlerinin başarısızlık nedenlerinin başında yetkin olmayan aile bireylerine yönetimde sorumluluklar ve icra görevleri verilmesi gelir. Bu görevlerde başarısız olanların görevlerinden uzaklaştırılması mümkün olmalıdır. Bu ise ancak profesyonel yöneticiler görevlendirildiği taktirde gerçekleştirilebilir.

Üç liderlik öğüdü

– Liderliği öğrenmek mümkün mü, yoksa lider doğulur mu? İyi bir lider ve iyi bir çalışan olmak konusunda hemen hayata geçirilebilecek üç tavsiyeniz ne olurdu?

Liderliğin, karizma, cesaret, vizyonerlik gibi kısmen doğuştan gelen özelliklerle bağlantılı olsa da büyük oranda öğrenilebilir ve geliştirilebilir bir yetkinlik olduğuna inanırım. Liderlik becerileri eğitim, deneyim, kendini geliştirme ve geri bildirim süreçleriyle ilerletilebiliyor. Önemli olan, bu konuda bir istek ve çaba göstermek…

İyi bir lider ve çalışan olmak için liderlere ve çalışanlara tavsiyelerimi aşağıdaki başlıklar altında özetleyebilirim. Her iki rol için de sürekli gelişimin başarı için anahtar olduğunu vurgulamak isterim.

1. Kendinizi tanıyın ve geliştirin:

• Lider için: Kendi güçlü ve zayıf yönlerinizi anlayın, özellikle güçlü yönlerinizi daha da güçlü hale getirin. Duygusal zekânızı geliştirin, çünkü empati ve iletişim iyi liderliğin temel taşlarıdır.

• Çalışan için: İşinize dair eksik olduğunuz noktaları belirleyip o alanlarda öğrenmeye açık olun. Özgüvenli ancak alçakgönüllü bir tutum sergileyin.

2. Etkili iletişim kurun:

• Lider için: Takımınızın ihtiyaçlarını anlayın, açık ve net bir şekilde beklentilerinizi ifade edin. Karar alırken ekibinizi dinleyin ve fikirlerini önemseyin.

• Çalışan için: Geribildirim almak ve vermek konusunda açık olun. Üstleriniz ve ekip arkadaşlarınızla sağlıklı iletişim kurarak iş birliği yapın.

3. Hedef belirleyin ve ilham verin:

• Lider için: Hem ekibinize net hedefler koyun hem de onları bu hedeflere ulaşmaları için motive edin. İlham kaynağı olan bir vizyon ortaya koyun ve örnek olun.

• Çalışan için: Kendi iş hedeflerinizi belirleyin ve işinizi tutkuyla yapın. Ekibinize katkı sağlamak için proaktif bir yaklaşım sergileyin.

Karşı görüşleri dinlemeden yönetmek zor

– Liderlik tarzınız hangisi: Otokratik mi yani ben söylerim onlar yapar, bürokratik mi mesela yönetmelik böyle diyor, yoksa görüş alırım ama kafama yatanı yaparım diyen diplomatik veya demokratik mi, hani görüş alır ve ortak akla saygı gösteririm, diyen bir lider misiniz?

Açık tartışma ortamı olmaksızın sağlıklı kararlar alabilmenin mümkün olmadığına inanırım. Farklı bakış açıları ve deneyimler ancak açık bir tartışma ortamında ortaya çıkar. Böylece karar verme sürecinde kör noktalar fark edilir ve daha kapsamlı değerlendirmelerin yapılmasına olanak doğar. Alışılmışın dışında düşünmek teşvik edilir. Duygusal ve aceleci kararların önüne geçilir. Ayrıca karar sürecine dahil olan bireyler fikirlerini dile getirebildikleri bir ortamda kendilerini değerli hissederler, kararların benimsenmesi ve uygulanması kolaylaşır. Daha uzun vadeli ve sağlıklı sonuçlar getiren kararlar açık tartışma ortamında alınır. Ancak karar alınırken katılımcıların görüşlerini açıklıkla belirtmelerini önleyen çeşitli etkenler vardır ve açık tartışma ortamını sağlamak kolay değildir. Böyle bir ortamı oluşturarak etkili katılımı sağlaması bir liderin en önemli görevlerinden biri sayılmalıdır.

Hoşgörüyü öğrenmeliyiz

– İş ortamında eleştiriye hoşgörülü müsünüz? Feedback ve Feedforward için tutumunuz nedir?

Hepimiz iş ortamında eleştiriye hoşgörülü olmayı öğrenmek zorundayız. Bu hoşgörü olmazsa açık tartışma ortamı doğmaz, katılım gerçekleştirilemez. Ancak bu konuda bazen zorlandığımız da bir gerçek çünkü eleştiriler bazen insanın özgüvenini, kimliğini ya da çabalarının değerini sorguluyor gibi hissedilebiliyor. Eleştiriyi yapıcı bir öğrenme fırsatı olarak görmeye, savunmaya geçmeden önce karşı tarafın niyetini anlamaya çalışmamız gerekiyor.

Geri bildirim (feedback) ve ileri besleme (feedforward), bireylerin ve organizasyonların performansını geliştirmek, öğrenme sürecini hızlandırmak ve hedeflere ulaşmayı kolaylaştırmak için büyük önem taşıyor. Bu iki kavram farklı işlevler üstleniyorsa da ancak birlikte kullanıldıklarında daha etkili sonuçlar doğduğunu görüyoruz.

Geri bildirim, geçmiş performansa dair bir değerlendirme sunuyor; böylece bireylerin neleri doğru, neleri yanlış yapmış olduklarını anlamalarına yardımcı oluyor. Hatalardan ders çıkarma ve daha iyi sonuçlar elde etme olanağı doğuyor, sürekli öğrenme ve gelişim kültürü destekleniyor. Açık ve yapıcı bir geri bildirim kültürü, ekip üyeleri arasında güven ve iş birliğini artırıyor.

İleri besleme ise, geçmişteki hatalara takılmak yerine gelecekte neyin daha iyi yapılabileceğine odaklanıyor, bireylerin gelecekteki performanslarını optimize etmelerine yardımcı oluyor. Eleştiri yerine önerilere odaklanıldığı için daha yapıcı ve pozitif bir etki yaratıyor; bireyleri, kendilerini geliştirmek için somut adımlar atma konusunda motive ediyor.

Geri bildirim ve ileri besleme, bir arada kullanıldığında hem geçmişten ders alınması sağlanıyor hem de gelecekte daha iyi sonuçlara ulaşmanın yolları açılıyor. Ancak her ikisini de düzenli ve dengeli bir şekilde kullanabilmek liderlerin hiç bitmeyen öğrenme sürecinin en zor yönlerinden biri.

Yeni kuşakların motivasyonu başka

– Çalışanlarınızı nasıl motive edersiniz? Yeni nesli motive etmek daha mı zor? Yoksa motivasyon kaynakları mı farklı? Mesela sizi hâlâ motive eden ve heyecanlandıran şey nedir?

Günümüzde iş yaşamında gençleri motive etmenin, geçmişe göre daha karmaşık ve zorlu bir süreç haline geldiğini düşünüyorum. Günümüz gençleri, esnek çalışma saatleri ve uzaktan çalışma imkânlarına büyük önem veriyor. Geleneksel çalışma düzenleri bu beklentileri karşılamadığında motivasyon düşebiliyor. Ayrıca artık maddi kazanç tek başına yeterli değil; işin anlamlı olması ve kişisel değerlerle örtüşmesi önemli. Şirketin misyonu, çevresel ve sosyal sorumluluk anlayışı bu açıdan belirleyici oluyor. Bunun dışında teknolojik cihazlar ve sosyal medya, gençlerin dikkat sürelerini kısaltıyor ve motivasyonu sürdürebilmek zorlaşıyor. Gençler, internet sayesinde farklı kariyer seçeneklerine ve başarı hikâyelerine kolayca ulaşabiliyor. Bu da iş yerindeki tatminsizlik hissini artırabiliyor. Gençler genellikle hızlı sonuç almak istiyor. Ancak kariyer gelişiminin zaman alması, sabırsızlık ve motivasyon kaybına neden olabiliyor. Pek çok genç, kendi işini kurmayı ya da bağımsız çalışmayı tercih ediyor. Kurumsal iş ortamları bu eğilimle yarışmak zorunda kalıyor. Özetle günümüz gençleri daha bilinçli ve talepkâr; bu da motivasyon sürecini daha dikkatli yönetmeyi gerektiriyor. Böyle bir ortamda şirketin vizyonunu ve misyonunu gençlere etkili bir şekilde aktarmak, sürekli geri bildirim vererek onların gelişimlerini desteklemek çok önemli.

Benim kişisel motivasyonuma gelince… Toplumumuzda bir yeri olan bir kurumu Türkiye’nin zor ortamında sürdürmek ve geliştirmek benim başlıca motivasyon kaynağım.

Başarılı şirket kime denir?

– Yönetim Kurullarından ne fayda görüyorsunuz? Yönetim Kurulu performansı nasıl ölçülmeli?

Yönetim kurulları, bir organizasyonun düzenli, verimli ve etkili bir şekilde çalışmasını sağlamak için kritik öneme sahip. Yönetim kurulları, yöneticilere ve çalışanlara karar verme süreçlerinde yol gösteriyor. Yönetim kurullarının başarısı organizasyonel hedeflere uygun anahtar başarı ölçütlerinin tanımlanması ve izlenmesiyle belirlenebiliyor. Yönetim kurallarının performansının, yalnızca uygulamalara odaklanarak değil, organizasyon üzerindeki genel etkileri değerlendirilerek ölçülmesi önem taşıyor.

– Sizce başarılı ve başarısız şirket nedir? Bu şirketlerin en göze çarpan özellikleri nelerdir?

Başarılı şirketler, yenilikçi, müşteri odaklı ve esnek bir yapıya sahipken; başarısız şirketler, durağanlık, adaptasyon eksikliği ve zayıf liderlik nedeniyle geride kalıyor. Başarıyı sürdürmek için şirketlerin sürekli öğrenen, yeniliklere açık ve müşteri değerine odaklı olması gerekiyor.

CEO seçerken nelere dikkat etmeli

– Pek çok üst düzey yönetici, CEO işe aldınız ve onlarla çalıştınız. Sizce doğru yönetici nasıl bulunur, maksimum verim nasıl alınır?

Yönetici seçerken adayın şirket kültürüyle uyumlu olup olmadığı konusu kanımca son derecede önemli. Tabii bu kriter şirket içinden yetişmiş adayların önceliğini öne çıkarıyor. Şirkete yeni yaklaşımlar getirmek, alışmış kalıpların dışına çıkmak açısından şirket dışından gelen yöneticilerin de bazen büyük yararlar sağladığına tanık oldum. Ancak böyle durumlarda da yönetici adayının şirketin temel değerleriyle uyumlu bir kişilik yapısına sahip olmasına dikkat etmek gerekiyor. Yöneticiye verilen hedeflerin net biçimde belirlenmesi, yöneticinin bu hedeflere ulaşabilmek için yeterli yetkilerle donatılması, özen gösterilmesi gereken noktalar.

– İş hayatınızda çok sayıda danışmalık şirketiyle, danışmanla çalıştınız. Bunu ”Gurularla Dans” yazınızda belirtiyorsunuz. Bu danışmanlıkların gerçekten işinize katkısı oldu mu? Hangi alanlarda oldu? Danışmanlık hizmeti almak isteyenlere neler önerirsiniz?

Hem çok başarılı hem de çok başarısız danışmanlık projelerimiz oldu. Burada en belirleyici etkenin proje amacının çok net tanımlanması olduğunu düşünüyorum. Bunun dışında süreç mutlaka yakından izlenmeli, ara hedeflere dikkat edilmeli ve danışmanlara sürekli geri bildirim verilmeli. Bu noktalara özen gösterilirse projeler büyük ölçüde başarıya ulaşıyor. Tabii doğru danışmanın seçilmesi de ön koşul, bunu da unutmamak lazım.

Herkes üniversite bitirmeli mi?

-Eğitim ve Sürdürülebilirlik konusundaki görüşleriniz hakkında konuşacak olursak… Eğitim sisteminin iş dünyasına etkileri nedir? Üniversite eğitimi gerçekten herkes için gerekli mi?

Üniversite, akademik bilgiye dayalı bir kariyer hedefleyen, araştırma yapmak isteyen ya da belirli bir uzmanlık alanında derinleşmek isteyen bireyler için önemlidir. Ancak herkesin mutlaka üniversiteye gitmesi gerektiği söylenemez, çünkü farklı bireylerin farklı öğrenme yolları ve kariyer hedefleri vardır. Teknik okullar ve meslek eğitimleri, doğrudan iş gücü piyasasının ihtiyaçlarına uygun yetkinlikler kazandırır. Bu tür eğitimlerin, uygulamalı öğrenmeye odaklanması ve gençleri hızlı bir şekilde iş yaşamına hazırlaması iş dünyası açısından çok değerlidir. Her bireyin üniversite eğitimi almasını gerektiren bir sistem yerine, farklı yeteneklere ve hedeflere yönelik eğitim modellerinin teşvik edilmesi daha yararlıdır. Toplumun ihtiyaçlarına daha esnek bir şekilde cevap veren teknik okullar ve meslek eğitimi, üniversite eğitimi kadar önemlidir.

Kültür politikası kapsayıcı olmalı

– Türkiye büyük kültürel zenginlik içinde anlamsız bir kültür savaşı yaşıyor. Sizin sözünü ettiğiniz gibi bir tarafta Beethoven’cular, diğer tarafta Dede Efendi’ciler var. Niçin ikisini aynı insanda birleştiremiyoruz? Bunu mümkün kılmak için ne yapmak gerekiyor? Nasıl bir kültür politikası gerekiyor?

Eşsiz bir kültür birikimine sahip olan topraklarda yaşıyoruz. Bu topraklarda yaratılmış olan tüm kültürlerin bize ait olduğunu kabul eden bir kültür politikasına ihtiyacımız var. Bu Atatürk’ün kültür politikasıdır. Hangi çağda üretilmiş olursa olsun, “bu bizimdir, bu bizim değildir” ayrımına girişen kültür politikalarının yanlış ve zararlı olduğuna; büyük zenginliklerin göz ardı edilmesine, hatta yok edilmesine yol açtığına; toplumu birleştirmek yerine kutuplaşmaya götürdüğüne inanıyorum. Hele “bizden olmayan”ı “değerli” görmemeye başladığımız zaman, “kendimizden” gördüğümüzü “en üstün, en değerli” saymaya başladığımız zaman son derece çarpık bir kültür anlayışına sürükleniyoruz. Tüm kültürlere açık fikirle bakabilen, hepsinin değerini bilen ve anlayan, hepsine saygı gösteren kuşaklar yetiştirmek zorundayız. Çağdaşlaşma yolunda ancak böyle ilerleyebiliriz, dünyanın en saygın ülkeleri arasında layık olduğumuz yeri ancak böyle alabiliriz.

Sürdürülebilirlik hedefleri

– İş insanın yeni sorumluluklarından biri sürdürülebilirlik ve hepimiz Birleşmiş Milletler’in 2030 Sürdürülebilir Kalkınma Hedeflerine ulaşabilmek için şirketlerimizde elimizden geleni yapıyoruz. Daha iyi bir dünyaya ulaşmak için sizce bu hedeflerden en önemlileri hangileri?

Birleşmiş Milletler’in Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri, 17 hedef ve bunlara bağlı 169 alt hedeften oluşuyor. Bu hedefler bir bütün olarak tasarlanmış ve birbirleriyle bağlantılı; tüm hedefler önemli ve birbirini tamamlayıcıdır. Bir hedefte kaydedilen ilerleme genellikle diğer hedeflerin başarısını da destekliyor. Örneğin, yoksulluğun azaltılması (Hedef 1), eğitim kalitesinin artırılması (Hedef 4) ve sağlık hizmetlerinin iyileştirilmesi (Hedef 3), birbirini olumlu yönde etkiliyor. BM’nin yaklaşımı, bütüncül ve dengeli bir ilerlemeyi teşvik etmek olduğundan bu hedeflerin önem sırası konusunda bir hiyerarşi bulunmuyor. Bununla birlikte, bir ülkenin veya bölgenin sosyal, ekonomik ve çevresel önceliklerine bağlı olarak, bazı hedefler diğerlerinden daha acil ya da stratejik öneme sahip olabiliyor. Örneğin, az gelişmiş ülkelerde yoksulluğun sonlandırılması, temiz suya erişim ve açlığın azaltılması öncelikli olabiliyor. Sanayileşmiş ülkelerde iklim değişikliğiyle mücadele ve sürdürülebilir dönüşüm (Hedef 12) daha ön planda olabiliyor. Küresel krizler sırasında barış ve adalet (Hedef 16) ya da sağlık (Hedef 3) öncelikli hale gelebiliyor. Bu hedeflerin hemen hemen tümüne iş insanları olarak anlamlı katkılarda bulunmak imkânına sahibiz.

Küresel marka

– Sizce Türkiye, küresel markalar yaratma konusunda nerelerde yanlış yapıyor? Ne önerirsiniz? Vitra yurt dışında oldukça bilinen bir uluslararası markamız, geçenlerde Hindistan’a gittiğimizde Selpak gördük raflarda mesela, mutlu olduk. Global arenada öne çıkan başka markalarınız var mı?

Vitra ve Selpak dışında global alanda öne çıkan markalarımız yok. Ancak bence bu markalarımızı da küresel markalar olarak nitelendirmek yanlış olur. Küresel markalar satış gelirlerinin büyük bölümünü farklı pazarlardan sağlayan markalardır. Satıldıkları ülkelerde önemli pazar paylarına ve belirli bir marka bilinirliğine sahiptirler. Bu anlamda Türkiye’nin global markaları yok denecek kadar az. Bence bunun nedeni yaptığımız yanlışlardan çok ekonomik koşullara, Türkiye pazarının özelliklerine dayanıyor. Global markaların genellikle kendi öz pazarlarında aldıkları güçten yararlanarak kendi ülkelerinin sınırlarını aştıklarını görüyoruz. Türkiye pazarı ise görece küçük olduğundan bizim markalarımız bu güce erişemedi. Kendi beceriksizliklerimiz de bir rol oynamış olabilir elbette. Yeni teknolojilerin getirdiği olanaklarla ölçek ekonomisi kavramı da anlam değiştiriyor. Artık yeni teknolojilerle dijital alanda üretilen ürün ve hizmetlerin sınır tanımadan küresel pazarlara yayılma imkânı var. Yeni dönemde bizim girişimcilerimiz bu açıdan başka ülkelerin girişimcileriyle eşit koşullarda yarışacak. O nedenle ben önümüzdeki dönemlerde Türkiye’den daha çok sayıda global markanın çıkmasını bekliyorum.

Yapay zeka ve iş hayatı

– Şimdi de yeni teknolojiler hakkında bir sorum var… Teknolojinin iş dünyasına etkilerini nasıl görüyorsunuz? Yapay zekâ ve yeni teknolojiler iş modellerinizi nasıl etkiliyor? Eczacıbaşı Grubu’nun teknoloji/inovasyon odaklı projelerinden biraz bahseder misiniz?

Yapay zekâ ve yeni teknolojiler, iş modellerini kökten değiştiren bir dönüşüm yaratıyor. Bu değişim, işletmelerin çalışma biçimlerini, müşteriyle olan ilişkilerini ve pazardaki rekabet avantajlarını doğrudan etkiliyor. Yapay zekâ destekli otomasyon, tekrarlayan görevleri insan müdahalesine gerek kalmadan yerine getiriyor. Örneğin, üretim hatlarında robotlar, finans bölümlerinde muhasebe yazılımları verimliliği artırıyor. Yapay zekâ uygulamaları insan emeğine duyulan ihtiyacı azaltarak maliyet tasarrufu da sağlıyor. Büyük veri analizlerinin hızlı ve doğru bir şekilde yapılması da yapay zekâ sayesinde gerçekleştirilebiliyor. Yapay zekâ algoritmaları, gelecekteki trendleri ve talep değişimlerini öngörerek şirketlere rekabet avantajı kazandırıyor. Müşterilerin tercihleri ve davranışları yapay zekâ ile analiz edilerek kişiselleştirilmiş ürün ve hizmetler sunulabiliyor.

Bütün bunların sonucunda yeni iş modelleri ortaya çıkıyor. Dijitalleşme, yazılımlar ve içerik için abonelik temelli iş modelleri yaygınlaşıyor. Airbnb, Uber gibi platform temelli iş modelleri doğuyor. Bazı alanlarda fiziksel mağazalardan e-ticarete geçildiğini ve dijital hizmetlerin öncelikli hale geldiğini görüyoruz. Yapay zekâ ve yeni teknolojiler, iş modellerini daha dinamik, müşteri odaklı ve verim odaklı bir hale getiriyor. Bu süreçte doğal olarak yeni yetenek ihtiyacı ile karşılaşıyoruz, geleneksel iş gücünün yerini daha teknik bilgi gerektiren pozisyonlar alıyor.

Özetle çok büyük bir dönüşüme tanık oluyoruz ve bütün çabamız bu dönüşüme ayak uydurabilmek. Bu teknolojilerden maksimum fayda sağlamak için stratejik bir yaklaşımın şart olduğunu görüyoruz, sürekli öğrenmeye ve değişime açık olmaya çalışıyoruz.

‘Filantropi’ kelimesini artık sevmiyorum

– Sanat, Spor, Filantropi kısaca kültürümüze katkılarınız hakkında… Sanata ve spora yatırım Eczacıbaşı ailesinin geleneği olarak görünüyor. Kurumsal Sosyal Sorumluluk, İtibar yönetimi gibi kavramlar daha yokken babanızın ve amcanızın spora olan merakı daha sonra Eczacıbaşı Spor Kulübü aracılığıyla Türkiye’ye dünya çapında kadın voleybolu başarıları getirdi. Babanızın sanata merakı Türkiye’ye, İstanbul’a müthiş bir Modern Sanat Müzesi kazandırdı. Babanızın Müze vasiyetini eşiniz Oya hanımın ısrarla takip etmesi ve oldurmak için çalışması da takdire şayandır. Şimdi sorum şu: Devlete zaten vergi ödüyorsunuz, devletin yapması gereken işleri neden siz yapıyorsunuz? İstanbul Modern veya İKSV gibi projeleriniz olmasaydı, adınız bu kadar bilinir olur muydu? Bu tür spor ve kültür yatırımlarının işe bir katkısı var mı? Bu katkıyı ya da etkiyi ölçebiliyor musunuz?  Yoksa sizi son kitabınızda açıkladığınız bir kavramla mı tanımlamalıyız: Filantropist!

Eczacıbaşı’nın kurumsal imajı üzerinde kuşkusuz sosyal amaçlı girişimlerinin çok belirgin bir damgası var. Ancak Eczacıbaşı her şeyden önce başarılı bir sanayi ve ticari şirketler topluluğu olmaya çalışıyor. Zaten toplumsal amaçlı projeler için başka türlü kaynak da yaratılamaz. Toplumsal amaçlı girişimlerimiz ise kurucumuzun girişimcilik anlayışına dayanıyor. “Sosyal sorumluluk” kavramının daha adının bile konmamış olduğu dönemlerde Nejat Eczacıbaşı ve onun kuşağının başka öncü iş insanları böyle girişimleri başlatmayı görevlerinin doğal bir parçası olarak gördüler. Biz de bu anlayışla yetiştik, o nedenle “filantropist” olarak anılmaya bir itirazım yok ama çok sevdiğim bir kavram değil. Özellikle son dönemlerde dünyayı kendi amaçları doğrultusunda şekillendirmek için inanılmaz servetler harcayan mega-milyarder filantropistlerin yükselişi beni bu kavrama karşı biraz soğuttu.

İstanbul Modern’in binası

– İstanbul Modern’in yeni binası bir mimari şaheser olarak değerlendiriliyor. Bu projede sizi en çok heyecanlandıran neydi?  Renzo Piano gibi dünya çapında bir mimarla çalışmak nasıl bir deneyimdi? Hiç fikir ayrılığı yaşandı mı? Yeni İstanbul Modern binasının Türkiye sanat dünyasına nasıl bir etkisi olacağını düşünüyorsunuz?

İstanbul Modern’in kentimize dünya çapında bir mimari şaheser kazandırmış olmasından büyük mutluluk duyuyorum. İstanbul gibi eşsiz bir kente yeni bir mimari zenginlik kazandırırken bunu kentimizin dünyaca ünlü anıt binalarıyla yarışmayacak biçimde inşa etme sorumluluğunu taşıyorduk. Bu proje bize bu heyecanı yaşattı. Yeni binası hiç şüphesiz İstanbul Modern’in ziyaretçiler için çekim gücünü artıracak. Müzelerin mimarisi, yalnızca bir bina tasarımı ve bir yapı estetiği konusu değil, aynı zamanda sanat, kültür ve toplum arasındaki ilişkiyi şekillendiren bir araçtır. Ziyaretçi deneyimini, eserlerin sergilenme biçimini ve kültürel bir alanın kimliğini doğrudan etkiler. Ev sahipliği yaptığı kültürel ve sanatsal koleksiyonların ruhunu yansıtır. İlgi çekici bir mimari, müzeyi bir cazibe merkezi haline getirir. İnsanlar bazen müzeyi yalnızca mimarisini görmek için ziyaret edebilir, bu da sanat ve kültürle daha geniş bir kitlenin tanışmasını sağlar. Bazı müzeler şehirlerin mimari mirasına katkıda bulunur ve kültürel bir merkez olarak öne çıkar. Biz İstanbul Modern’in de kentimize mimarisiyle böyle bir katkı yapmasını umuyoruz.

Fotoğraf çekerek dinleniyorum

– Instagram hesabınızda harika fotoğraflar paylaşıyorsunuz. Fotoğraf merakınız ne zaman başladı? Amcanız Şakir Eczacıbaşı da büyük bir fotoğraf tutkunu idi, sizi etkiledi mi? Ne kadar zaman ayırıyorsunuz? Bu merakınız size iş yaşamında neler kazandırdı? Cep telefonu fotoğrafçılığı zenginleştiriyor mu, öldürüyor mu?

Fotoğraf merakım üniversite yıllarında başladı ve bugüne kadar kesintisiz devam etti. Amcam Şakir Eczacıbaşı’yı fotoğrafçı olarak çok beğenirim, çünkü kendi stilini yaratmıştır. Bir fotoğrafını gördüğünüz zaman “bu bir Şakir Eczacıbaşı fotoğrafı” dersiniz. Ama benim fotoğraf merakım ondan bağımsız olarak gelişti. Fotoğraf sayesinde yeni yerler görüyorum, yeni insanlar tanıyorum. Fotoğraf gezilerinde eğlenerek ve dinlenerek vakit geçiriyorum. Fotoğrafçılık bence iş insanlarına, iletişimde çok önemli olan “hikâye anlatmayı” öğretir. En etkili iletişim aracı hikâyelerdir, benim fotoğraf anlayışım da hikâye anlatmaya dayanır. Cep telefonlarının fotoğrafa etkisi ilginç bir konu. Cep telefonları kendini geliştirmek isteyen fotoğrafçılara sonsuz olanaklar sağlıyor. Cep telefonları sayesinde her an pratik yapmak, öğrendiklerinizi uygulamak imkânına sahip oluyorsunuz. Fotoğrafçılık kurslarına katılabiliyorsunuz, üstelik interaktif kurslardan yararlanabiliyorsunuz. En önemlisi, iyi fotoğrafçıların yapıtlarını incelemek için sonsuz bir kaynağı cebinizde taşıyorsunuz. İyi fotoğrafçı olmanın yolu emek verip fotoğrafçılığı öğrenmekten; yüzlerce, binlerce iyi fotoğrafa bakmaktan ve pratik yapmaktan geçiyor. Bu üç alanda da cep telefonu büyük olanaklar getiriyor. Ancak cep telefonlarının bence fotoğrafçılığa zarar veren bir yönü de var: Cep telefonları mükemmel görüntüler kaydeden cihazlar olduklarından fotoğrafçılığın emek verilerek öğrenilmesi gereken bir şey olduğunu, kaydedilen bir görüntü ile fotoğrafın farklı şeyler olduğunu unutturuyor. Cep telefonunun düğmesine basarak kaydedilenler şahane görüntüler de olsa gerçek anlamda fotoğraf olmayabiliyor, gerçek anlamda fotoğrafçılığı öğrenmek gerekir.

Enflasyonun düşeceğine inanıyoruz

– Ekonomimizin bugünü ve geleceğini konuşmak istiyorum… Şu anda Türkiye ekonomisinin mevcut durumu hakkında ne düşünüyorsunuz? Zorlukları aşıyor muyuz? Türkiye daha fazla yatırımcıyı nasıl çeker? Aslında Türkiye ne yapmalı ki bir daha aynı talihsizlikler yaşanmasın?

Mevcut durumda beklentilerimizi şöyle özetleyebilirim: 2025 yılında enflasyonun düşürülmesi ekonomi politikalarında önceliğini koruyacak. 2025 yılında devam edecek göreli sıkı politikalarla, enflasyonun 2025 yılını %25-%30 aralığında kapatmasını bekliyoruz. Bu beklentimiz, Orta Vadeli Program’da (OVP) öngörülenin biraz üzerinde, ancak dezenflasyon sürecinin devam edeceğine inancımız da tam. Döviz kurlarındaki artışların kontrollü ve sınırlı olmaya devam edeceğini tahmin ediyoruz. Yurtiçi ekonomik aktivite ise ilk çeyrek sonlarında dip seviyeyi görmesinin ardından sınırlı artış eğilimine girecektir. Enflasyonun gerilemesine paralel olarak faiz indirimlerinin de özellikle yılın ikinci yarısında talebe destek vermeye başlamasıyla, yurt içinde 2025 yılı genelinde ekonomik büyüme %3-%3,5 düzeyinde gerçekleşebilir.

Enflasyonla mücadelenin öncelik kazanması hiç şüphesiz doğru bir politika seçimidir. Olumlu bir yatırım ortamı sağlayabilmek için de öncelik vermemiz gereken ekonomik istikrardır. Yatırımcılar planlarını yaparken öngörülebilir bir ortama, tutarlılık ve devamlılık gösteren kamu politikalarına büyük önem verirler. Tabii hukuk devletinin sağlamlığı bunların hepsinden önde gelir. Yapısal reformları bir tarafa bırakmadan doğru ekonomik politikaları izlersek aynı talihsizlikleri yaşamayacağımızı düşünüyorum.

Kriz yönetimi

– Eczacıbaşı Holding’i yönetirken ekonomik krizlerde ne stratejiler uyguluyorsunuz?

Ekonomik krizler de çeşitli biçimlerde karşımıza çıkıyor. Döviz krizleri, spekülatif balonların patlaması, aşırı borçlanmadan kaynaklanan finansal krizler, enerji krizleri, enflasyon krizleri, bozulan makroekonomik dengeleri düzeltmek için uygulanan acı reçeteler… Tabii ekonomi dışında etkenlerden kaynaklanan krizleri de unutmamak gerekir: Savaşlar, salgın hastalıklar gibi olaylar da ekonomide krizlere neden olabiliyor. Koşullara göre her durumda yapılması gerekenler farklı olmakla birlikte genellikle nakit akışını kontrol altına almak krizlerle mücadelede en önemli öncelik oluyor. Maliyetleri azaltmak, işletme sermayesini çok iyi yönetmek gerekiyor. Böyle dönemlerde teknolojiyle dönüşüm çok önem kazanıyor.

– Tüketim, Yapı ve Sağlık sektöründe 50’den fazla şirkete sahipsiniz. Böyle farklı sektörlerde çalışmak ekonomik kriz dönemlerinde faydalı mı zararlı?

Farklı iş alanları arasında yönetimin enerjisini ve kaynakları dağıtmak, yeterince odaklanamamak gibi riskler olsa da genelde faydalı olduğu kanısındayım. Farklı sektörlerde faaliyet göstermek, ekonomik krizden bir sektörde etkilenilse bile diğer sektörlerden kaynaklanan gelirlerle bu zararı giderme olanağı sunuyor. Çeşitli sektörlerden gelir elde etmek, şirketin finansal istikrarını artırabiliyor ve likidite sorunlarını azaltabiliyor.

Geleceğin yarattığı fırsatlar

– Dünya ekonomisi pandemi, dijitalleşme ve Çin-ABD arasındaki küresel ticaret savaşları gibi büyük dönüşümleri yaşıyor. Sizce tüm bunlar Eczacıbaşı Holding için hangi fırsatları ve riskleri barındırıyor?

Dünya ekonomisindeki büyük dönüşümler sanayi odaklı kuruluşlar için hem fırsatlar hem de riskler yaratıyor. Bu dönüşümler genellikle teknolojik yenilikler, küreselleşme, yeşil dönüşüm, dijitalleşme ve jeopolitik değişimlerden kaynaklanıyor. Örneğin, küreselleşme bir yandan yeni pazarlara erişim olanaklarını artırırken ve kapasitelerin daha verimli kullanımını sağlarken, bir yandan da gelişmekte olan ülkelerdeki düşük maliyetli üretim merkezleri fiyat rekabetini zorlaştırıyor. Teknolojik yenilikler, otomasyon, yapay zekâ ve Endüstri 4.0 uygulamaları, üretim süreçlerini daha verimli ve maliyet etkin hale getirebiliyor; dijitalleşme müşteri taleplerine daha hızlı yanıt verilmesine olanak sağlıyor. Öte yandan, teknolojiye yeterince yatırım yapmayan firmaların rekabet gücü azalıyor. Çevre dostu üretim süreçlerine geçiş, enerji verimliliğini artırmak hem maliyetleri düşürme hem de rekabet avantajı sağlama potansiyeline sahip. Ancak çevresel düzenlemelere uygun üretim ve yönetim stratejileri benimsenmezse firmalar dezavantajlı duruma düşüyor. Baş döndürücü hızla ilerleyen dönüşüm sürecinde hangi fırsatlardan yararlanabileceğimizi, hangi riskleri önleyebileceğimizi zaman gösterecek.

İş ahlakı

– İş ahlakı sizin için ne ifade ediyor? İş dünyasında bu kavram yeterince dikkate alınıyor mu?

İş ahlakı çeşitli paydaşların çıkarlarını dengelemek olarak tanımlanabilir. İş ahlakının ilkeleri, bir organizasyonun karar ve eylemlerinin, farklı paydaşların çıkarlarını gözeterek etik ilkelere uygun şekilde yürütülmesini sağlar. İş ahlakı paydaşların çıkar çatışmalarını çözmek için etik yollar aramayı gerektirir.

Bu konuda biraz düşünmüş ve yazmış olduğum için izin verirseniz Aklımızda Bulunsun adlı kitabımdan bir alıntı yaparak sorunuzu yanıtlamak istiyorum: “Bazen sayıları 1000’leri bulan çalışanlar; hissedarlardan gezegenin bütününe kadar uzanan paydaş yelpazesi; her gün kuruluşun her köşesinde verilen yüzlerce, binlerce karar; upuzun tedarik zincirlerinde varlığından haberimiz bile olmayan oyuncular… Her yapılan işte iş ahlakı ilkelerine uymak çok büyük titizlik gerektiriyor. Bunları iş ahlakından sapmaları haklı göstermek için değil, iş ahlakına tam uyabilmek için ne kadar çok çalışmamız gerektiğini vurgulamak amacıyla yazıyorum.

İş ahlakı artık eskiye kıyasla çok daha önemli bir konu. İş ahlakının yasalara saygı göstermekten ibaret olmadığını öğrendik. Paydaşlarımız çok çeşitlendi. Gençler iş seçerken etik davranan kurumları tercih ediyor. Araştırmalar iş ahlakına uyan şirketlerin uzun vadede daha başarılı sonuçlar elde ettiklerini gösteriyor.

Üstelik iş ahlakı artık sadece bir hukuk, etik veya vicdan meselesi olmaktan çıktı.

İklim değişikliğinin yol açtığı felaketler adım adım yaklaşırken güçleri dizginlenemeyen dev şirketler küresel ısınmaya karşı sorumluluklarını yerine getirmemek için lobi yapıyor, demokratik seçimlerin sonucunu etkiliyor, iktidarları deviriyor, toplumsal çatışmaları körüklüyor. Geleceğimiz tehlikede iken artık iş ahlakı gerçek anlamda bir yaşamsal soruna dönüştü.”