Bülent Eczacıbaşı’ndan iş insanları için yeni denemeler: Biraz Daha Düşününce’den tadımlık

Türkiye’nin önde gelen iş insanlarından olan ve iş yaşamında 50’nci yılını kutlayan Bülent Eczacıbaşı, ilk baskısı 2022’de yapılan ve hayli ilgi gören ‘Aklımızda Bulunsun’ kitabıyla başladığı ‘İş İnsanları İçin Denemeler’ serisine, Yapı Kredi Yayınları’ndan çıkan ‘Biraz Daha Düşününce’yle devam ediyor. Serinin ikinci kitabında Bülent Eczacıbaşı’nın 2023-24 yıllarında yazdığı, ilk kez yayımlanan 40 kısa denemesi yer alıyor.

Liderlik, motivasyon, müşteri mutluluğu

Bülent Eczacıbaşı, yeni kitabında liderlik, motivasyon, müşteri mutluluğu gibi iş dünyasının temel meselelerinin yanı sıra paydaş kapitalizmi, büyüme paradigması, yapay zekâ gibi güncel konuları da farklı boyutlarıyla tartışıyor. Aynı zamanda ‘aptalca sorular sorma’, ‘başarılardan ders alma’, ‘özgünlük krizi’ gibi pek değinilmeyen meseleleri gündeme taşıyor.

Kitabın önsözünde “Evrenin sonsuzluğu karşısında düşünmenin ve öğrenmenin amacı biraz daha aydınlanmaktan, bilincimizi ve duyarlılığımızı artırmaktan, işimizi biraz daha iyi yapmaktan başka ne olabilir?” sorusunu soran Bülent Eczacıbaşı bu çalışmasında da okurları keyifli, küçük düşünce gezilerine davet ediyor.

Hem basılı hem de e-kitap olarak satışa sunulan ‘Biraz Daha Düşününce’, Bülent Eczacıbaşı’nın ‘İşim Gücüm Budur Benim’ (2018), ‘Yoldan’ (2020), ‘Aklımızda Bulunsun’ (2022) ve ‘Dönüşümden Yansımalar’ (2022) yapıtlarının ardından yayımlanan beşinci kitabı.

---

KİTAPTAN TADIMLIK…

ÖNSÖZ

BİRAZ DAHA DÜŞÜNÜNCE, HİÇBİR ŞEYİN GÖRÜNDÜĞÜ KADAR BASİT olmadığını anlarız.

Sonra, biraz daha düşününce, araştırınca, öğrenince, hiçbir şeyin korktuğumuz kadar karmaşık olmadığını görürüz.

Bulanık bir tablo gözümüzün önünde yavaş yavaş netleşir. Bir bütünün nasıl ayakta durduğu, nasıl işlediği sır olmaktan çıkar; sınırlarını, parçalarını, aralarındaki ilişkiyi fark etmeye başlarız.

Bağlantıları çözümledikçe ilgimiz artar, daha derinlere inmek isteriz. Bakarız ki ayrıntıların, inceliklerin sonu yok; Sokrates gibi, “Bildiğim tek şey hiçbir şey bilmediğimdir” diyerek başladığımız noktaya döneriz.

Bazen de Goethe’nin ölümsüz kahramanı Dr. Faust’un yıllarını felsefeye, hukuka, tıbba, ilahiyata verdikten sonraki yakınmaları aklımıza gelir:

Sonunda ne oldum, bir budala zavallı!
Beceremedim eskisinden daha akıllı olmayı.

Oysa ne ümitsizliğe düşmenin ne de kendimizi Mefisto’ya teslim etmenin anlamı vardır. Evrenin sonsuzluğu karşısında düşünmenin ve öğrenmenin amacı biraz daha aydınlanmaktan, bilincimizi ve duyarlılığımızı artırmaktan, işimizi biraz daha iyi yapmaktan başka ne olabilir?

İş yaşamı böyle keşif gezilerini sıkça zorunlu kılar. Kendi deneyimlerimden esinlenen bazı notlarımı Aklımızda Bulunsun adlı kitabımda toplamıştım. Benzer denemelerden oluşan bu kitap onun devamı niteliğini taşıyor. Okurlarımın da bu küçük gezilerden benim kadar keyif almalarını diliyorum.

---

Her Şeyden Önce

1960’LI, 70’Lİ YILLARDA TÜRKİYE’DE YABANCI SERMAYELİ ŞİRKETLERİN sayısı fazla değildi. Hemen hepsinin yabancı olan genel müdürlerini babam Nejat Eczacıbaşı yakından tanır, bazılarıyla onlar Türkiye’den ayrıldıkta sonra da dostluklarını devam ettirirdi.

Babam, “Bak,” derdi, “dikkat et, bizdeki yabancı sermayeli şirketlerin genel müdürleri eğer başarılı olurlarsa buradaki görev sürelerinin sonunda yüksek düzeydeki görevlere terfi eder, bazıları ana şirketin en tepesine kadar çıkar. Çünkü Türkiye’de iş yönetmenin ne kadar zor olduğunu herkes bilir.”

Bunlardan biri Türkiye’deki Unilever’in o dönemdeki genel müdürüydü; Türkiye’deki başarıları nedeniyle terfi etmiş, bir dünya devi olan Unilever’in en üst kademedeki üç yöneticisinden biri olmuştu.

Kendisine Hollanda’da bir konferansta rastladım. Babamın selamlarını ilettikten sonra onun söylediklerini aktardım ve: “Türkiye’deki sorunlarla boğuşmak gerçekten çok mu zordur?” diye sordum.

“Sorunlar her yerde vardır” dedi.

“Zaten yöneticilerin görevi sorun çözmektir, sorunlar olmasa biz yöneticilere ne gerek var? Ama Türkiye’de yöneticilik yapmak insana kriz yönetimini öğretir. Kriz sorundan farklıdır. Türkiye’de sürekli bir kriz ortamında yaşarsınız.”

Demek ki bizler çok şanslıyız, iş yaşamında sürekli krizlerin ateşiyle imtihan edilerek yetişiyoruz.

Çözüm bekleyen zorluk ya da engellere “sorun” diyoruz; bunların çözümü için daha geniş bir zaman aralığına sahip olabiliyoruz. “Krizler” ise genellikle beklenmedik şekilde ortaya çıkıyor, çok kısa sürede müdahale istiyor, bireyler veya kurumlar için olumsuz sonuçlar doğurabiliyor. Sorunlar planlama, analiz ve stratejik yaklaşımlarla çözülebilirken krizler hızlı karar almayı ve acil eylem planları oluşturmayı gerektiriyor.

Kayıp ve zarar gibi olumsuz sonuçlara yol açma potansiyeline sahip durumlara ise “risk” diyoruz.

Benim iki yaşındaki torunum evdeki kedinin kuyruğunu sürekli çekiştirmeyi alışkanlık edinmişse bu bir sorundur. Ayrıca, kuyruğu çekilen kedinin nasıl bir tepki vereceği bilinmediğinden ortada bir risk vardır. Kedi kuyruğu çekildiğinde acıyla zıplayıp raftaki saksıyı devirirse, devrilen saksı aşağı düşüp masanın camını kırarsa, kırılan cam ayağımı kesip beni hastanelik ederse bu bir krizdir. Sorunun yarattığı risk gerçekleşmiş ve bir krize dönüşmüştür.

Üstat Peter Drucker, “Tüm organizasyonların paylaştığı tek ortak nokta krizlerin kaçınılmazlığıdır” diyor.

Demek ki iş yaşamında sık tekrarladığımız, “Dünyada iki kaçınılmaz gerçek vardır: Ölüm ve vergiler” sözüne yöneticiler için üçüncü bir madde eklememiz gerekiyor: Krizler… “Baş olan krizsiz olmaz.”

Bu gerçeği kavrarsak, kriz yönetimini öğrenmenin önemi ortaya çıkar. Aksi halde, “Kriz çıkmaz; iyi yönetilen kuruluşlarda kriz yönetimine ihtiyaç olmaz; gerçekleşme olasılığı düşük olaylar için harcayacak ne vaktimiz ne de kaynağımız var; biz işimize bakalım; sigorta bizi korur” gibi zayıf gerekçelere sığınır uykuya dalarız, ta ki ilk krizde dersimizi alıp uyanıncaya kadar.

Bizim kedinin örneğinde olduğu gibi, bazı krizlerin temel nedeni onu hazırlayan, çözülmemiş sorunlardır. Sıklıkla yaşadığımız ekonomik krizlerde durum genellikle böyledir. Riskin yüksek olduğu bilindiğinden bu krizler hazırlıklı olmak açısından yöneticilere imkân tanır. Ekonomik krizler genellikle finansal sistemdeki dengesizlikler, aşırı borçlanma, spekülatif balonların patlaması, ekonomik politika hataları veya uluslararası ekonomik şoklar gibi faktörlerden kaynaklanır. Bu açıdan bunlar krizler içi genelde söylenen “beklenmedik şekilde ortaya çıkma” kriterine pek uymaz. Ekonomik göstergeleri izleyenler sorunları fark eder, krizin geleceğini öngörebilir, önceden söyler ve yazar; perşembenin gelişi çarşambadan bellidir. Ancak sorunların krize girilmeden çözülmesi gibi bir beklenti hep var olduğundan “kriz” bir şekilde gelir ve şaşkınlıkla karşılanır.

Bazı krizler ise uzaylıların gökten inivermesi gibi, hiç beklenmedik şekilde kapımıza dayanır. Bunlar, riskler üzerinde düşünenler ve analiz yapanlar için bile meydana gelme olasılığı düşük olaylardır. Son yıllarda yaşadığımız pandemi ve Rusya-Ukrayna Savaşı böyle krizler yarattı.

Hiç şüpheniz olmasın, 50 yıllık bir iş yaşamı krizlerin her türlüsüyle tanışmak için fazlasıyla zaman tanır. Ben Türkiye’nin derin krizler yaşadığı bir dönemde iş dünyasına adım attım. 70’li yıllarda döviz ve enerji krizleri,grevler, terör olayları üretimin sürdürülmesini zorlaştırıyor, birbiri ardından gelen siyasi krizler sorunların çözümünü engelliyordu. Daha sonraki yıllarda ekonomik krizler; finansal krizler; enflasyon krizleri; bozulan makroekonomik dengeleri düzeltmek için uygulanan acı reçeteler; ürünlerin piyasadan çekilmesini gerektiren krizler; kilit yöneticilerin işten ayrılmasıyla çıkan krizler; helikopter kazalarında, depremlerde değerli çalışma arkadaşlarımızı kaybetmemizle oluşan krizler; sel baskınları; yangınlar; hammadde teminindeki aksamalara bağlı krizler; teknik arızaların neden olduğu krizler; beklenmedik, ani, mantığı anlaşılamayan hükümet kararlarının yarattığı krizler; zarar eden kuruluşların krizleri; ülkemizin yanı başında çıkan savaşlar; pandemi; endüstri ilişkilerinde çıkan anlaşmazlıklar; bazı çalışanların müşterilere veya iş arkadaşlarına karşı istenmeyen biçimdeki davranışlarından doğan krizler ve çok çeşitli başka krizler birer birer, bazen de birkaçı aynı anda karşımıza
çıktı; çıkmaya devam ediyor.

Teknolojik gelişmeler, küreselleşmedeki yeni süreçlerin etkileri, dünyadaki siyasi çalkantılar ve iklim değişikliği bakalım önümüzdeki dönemlerde hangi krizleri gündemimize getirecek? Herhalde bunlar geçmiş yıllarda bizi uğraştıran krizlerden daha az sayıda veya daha az önemli olmayacak. Tersine ben bizi bekleyen krizlerin yaşadıklarımızdan daha ciddi olabileceğini düşünüyorum.

Bunu söylerken kimsenin moralini bozmak istemem. Çünkü şu da var: Sınavlar zorlaştıkça yararları da artabilir.

Birkaç yıl önce bilim insanlarının, F. Nietzsche’nin meşhur, “Beni öldürmeyen şey güçlendirir” sözlerini “kanıtlamış” olduklarını okumuştum.

Northwestern Üniversitesi araştırmacıları, başarısızlık ile gelecekteki başarı arasında nedensel bir ilişki saptamış. Kariyerinin başında başarısızlığa uğrayıp, yılmadan tekrar tekrar deneyenlerin uzun vadede büyük başarıya ulaştıklarını bulmuşlar. “Beni öldürmeyen” koşulu önemli tabii! Ama bence Nietzsche’ye bir şans vereceksek her şeyden önce hayatta kalmak lazım.

O nedenle, kriz yönetimi göz ardı edilecek bir kavram değil. Risk yönetimi de öyle. Risk yönetimi olası krizlerin nedenlerini asgariye indirmeye çalışırken kriz yönetimi krizler ortaya çıktıktan sonra etkilerini azaltmaya odaklanıyor.

Yazar Nassim Nicholas Taleb, krizlere karşı dayanıklılık ve dirençle değil, Türkçeye “anti-kırılganlık” olarak çevrilen, “kırılganlık karşıtı” (antifragile) olmayla tepki verilmesi gerektiğini belirtiyor. Bireyler, organizmalar ve kurumlar eğer kırılgan iseler krizler, şoklar, zorluklar veya belirsizlikler karşısında zarar görürler. Eğer dirençli iseler dayanırlar, zarar görmezler. Fakat eğer anti-kırılgan iseler sadece dayanmakla kalmaz, bu zorluklardan yararlanarak daha da güçlenirler. Bazen ülkelerin de krizlerden güçlenerek çıktığını görürüz. Biz tarihimizin en büyük krizinden Cumhuriyetimize kavuşarak çıkmadık mı? Anti-kırılganlığın tarihte daha güzel bir örneği görülmüş müdür, bilmiyorum. Krizler bazen ülkelere hatta insanlığa büyük liderler armağan eder; krizlerden onlar sayesinde çıkılır. Winston Churchill İkinci Dünya Savaşı’ndan, Abraham Lincoln Amerikan İç Savaşı’ndan, Margaret Thatcher 70’li, 80’li yıllarda Britanya’nın yaşadığı krizlerden ayrı düşünülebilir mi?

İş yaşamındaki krizlerden nasıl güçlenerek çıkılabileceğini ise hem kendi deneyimlerimle gördüm hem de şirketler dünyasında bunun birçok örneğine tanık oldum.

Krizlerden güçlenerek çıkmanın şirketler tarihindeki belki de en tanınmış örneği bu konudaki her derste anlatılan Johnson&Johnson’ın Tylenol olayıdır. 1982’de ABD’nin Chicago kentinde biri çocuk olmak üzere yedi kişi Tylenol isimli ağrı kesici ilacı aldıktan kısa bir süre sonra ölmüştü. Araştırmalar sonucunda ilaçların siyanürle zehirlendiği anlaşılmıştı. Johnson&Johnson hızla 31 milyon şişe ilacı piyasadan geri çekmiş ve yeni, daha güvenli ambalaj tasarımlarına geçmişti. Bu olayda sahnelediği şeffaf ve etkili yaklaşım nedeniyle şirket kriz yönetiminde hep örnek gösterildi.

2018’de Starbucks, Philadelphia’da iki siyahi müşterinin mağazadan çıkarılması olayının sonucunda büyük bir kriz yaşamıştı. Şirket bu olayın ardından ABD’deki tüm mağazalarını bir gün kapatıp çalışanlarına ırksal önyargı eğitimi verdi ve çok başarılı bir kriz yönetimi uyguladı.

Şirketlerimizi anti-kırılgan hale getirmenin yolları nedir acaba?

Risk değerlendirmeleri yaparak potansiyel krizlere hazırlıklı olmak, eğitim ve kriz yönetimi planları oluşturmak, kriz anında hızla harekete geçmek, kriz anında ve sonrasında hedef kitleleri doğru ve zamanında bilgilendirmek, dürüst ve şeffaf olmak, her krizden sonra olaylardan dersler çıkarmak herhalde bunların başında geliyor.

Matematik, fen ve mühendislik de dahil pek çok alanda uygulama alanı bulan “Kaos Teorisi” adlı bir kuram vardır. Üniversitedeyken bir Kaos Teorisi dersinden sonra hocamızla kaos kelimesi üzerine çeşitlemelerle farklı konulara uzanan keyifli bir sohbet yapmıştık.

Hocamız:

“Her türlü iyiliği kaosa ve krizlere borçluyuzdur. Evren de kaostan doğmamış mı? Krizler olmasaydı uygarlık ilerleyemezdi” dedi ve cebinden not defterini çıkararak, şöyle devam etti:

“Bakın, size 1949 tarihli Üçüncü Adam filminde geçen cümleleri okuyacağım: ‘İtalya’da, Borgia’ların 30 yıllık yönetimi altında ne cinayetler, terör eylemleri, savaşlar yaşandı, ne çok kan döküldü. Ama bunlar olurken Michelangelo’yu, Leonardo da Vinci’yi, Rönesans’ı çıkardılar. Öte yandan İsviçre’de kardeşlik sevgisi içinde 500 yıl demokrasi ve barış yaşandı. Sonuçta ne çıkardılar? Guguklu saat!’”

Bir arkadaşımız, “Doğrusu ben bugünkü İsviçre’nin halini hiç de kötü bulmuyorum” demişti.

Katılıyorum! Kaosu ve krizleri övmenin bir sınırı olmalı. Hiç bitmeyen bir kriz ortamı yabancı yöneticilerin terfisine yardımcı olabilir ama bize iyilik getirmiyor. Böyle olmasaydı Türkiye bugün olduğundan çok daha iyi bir noktada bulunurdu. Hepimiz neredeyse doğuştan kriz yorgunuyuz. İstikrar da hiç kötü bir şey değil.

---

Fokuslanmaya Fokuslanan Yazı

ÇAĞIMIZIN EN BAŞARILI, AYNI ZAMANDA EN ZENGİN İŞ İNSANLARINDAN, Bill Gates ile Warren Buffett’ı karşınıza alıp şu soruyu sormak istemez miydiniz?

“Söyleyin bakalım, tek kelimeyle başarının sırrı nedir?”

İşte bunu Bill Gates’in annesi yapmış. Bill Gates ve Warren Buffett onun verdiği bir yemek davetinde tanışmışlar. Gates’in annesi masadaki konuklara bu soruyu sormuş. Gates ve Buffett aynı yanıtı vermişler:

“Focus.”

Yani “odaklanmak”… Veya “uydurukça” meraklılarının beni dehşete düşüren deyişiyle, “fokuslanmak”! Dikkati ve kaynakları dağıtmamak, bir noktaya toplamak; dar bir alana yönlendirilen gücün olağanüstü etkisinden yararlanmak…

Enerjiyi bir noktada odaklamakla elde edilebilecek gücün sınırı neredeyse yok. Bir küçük cam parçası mercek olup güneşin ışınlarını bir kâğıda odakladığı zaman, önce kâğıdı sonra koskoca bir ormanı yakabiliyor.

Sadece büyük işler başarıp bir Gates veya Buffett olmak için değil, küçük günlük işleri başarmak için de odaklanmak gerekiyor.

Her sabah önümüzde bir sepetin kapağı açılıyor, içinden çok sayıda tavşan çıkıyor, hepsi ayrı yönde koşmaya başlıyor. Hepsine birer birer sırayla odaklanıp peşlerinden koşarak yakalamazsak hiçbirini tekrar sepetin içine sokmak ihtimalimiz yok… Bir onun bir bunun peşinden koşturup durmak sonuç getirmiyor. Yanılmıyorsam “Çok iş yapmaya kalkan az iş yapar” anlamında hem Alman hem de İtalyan atasözleri var.

Günümüzün ciddi sorunlarından biri sosyal medya çağında odaklanmayı başarabilmek. Cep telefonumuza iletiler yağarken; videolar izlenmeyi beklerken; gözümüzün önünden her an akan reklamlar dikkatimizi çekmek için yarışırken odaklanmak kolay değil. Doğal eğilimimiz de bu yönde olsa gerek. Sosyal medya algoritmaları ve reklamlar bu zayıflığımızdan yararlanmaya çalışıyor ve başarıyorlar da. Dikkatimiz bir kere dağıldıktan sonra tekrar önümüzdeki işe dönünce genellikle bıraktığımız yerden değil, baştan başlamak zorunda kalıyoruz. Sonuç, dünya kadar zaman kaybı, yüzeysel ve vasat işler…

Odaklanmayı başarmak önemli ama onun öncesinde neye odaklanacağını bilmek gerekiyor tabii. Yani, önce amacı belirlemek, yapılması gerekenleri önceliklendirebilmek, önemliyle önemsizi birbirinden ayırabilmek…

“Odaklanmak, yüz tane iyi fikre ‘hayır’ demektir. Seçimleri dikkatli yapmak zorundayız. Ben yaptığımız işler kadar yapmadığımız işlerle de gurur duyarım.”

Bizim kuruluşumuzun geçmişinde bazı krizleri önceliklere odaklanarak atlattığımız için iş yaşamında odaklanmanın önemini çok iyi bilirim. Bu deneyimin bizim kuruluşumuzla sınırlı olmadığı da bir gerçek.

Bana iş insanı yabancı dostlarımızın en çok sorduğu sorulardan biri, Türkiye’de birbiriyle ilgisi olmayan alanlarda faaliyet gösteren çok sayıda büyük sanayi topluluğunun nasıl ortaya çıktığıdır.

Kısaca şu cevabı veririm: İhracatı ödüllendiren bir ortamda gelişmedikleri için ana işlerine odaklanma imkânı bulamamışlar, farklı konulardaki yatırımlara kaynaklarını dağıtıp cılız kuruluşlar oluşturarak büyümüşler, sonra ekonominin dışa açılma döneminde krize girmişlerdir. Güçlü oldukları konulara odaklanmayı başaranlar bu krizi atlatmışlar, dışa dönük kuruluşlar olarak büyümelerini sürdürmüşlerdir.

Farklı sektörlerde yatırım yapan şirketler için ise risklerin nasıl dağıtılacağı veya nerelere odaklanılacağı belki de en temel stratejik karardır çünkü az sayıda alana odaklanmayla birlikte risk de artar.

Eczacıbaşı Topluluğu beş ayrı alanda faaliyet gösteriyor: Sağlık, banyo, karo, tüketim ürünleri, doğal kaynaklar. Bu rakam beş mi olmalı; dört mü, üç mü, altı mı, yedi mi?

Belirli ürün gruplarına odaklanarak başarılı olmuş kuruluşların örneklerine ülkemizde de dünyada da çok sık rastlarız. Böyle bir strateji, kuruluşlara pazarda rakiplerine göre farklılaşma imkânı sağlar, teknolojide ve pazarlamada uzmanlık kazandırır.

Ferrari, yarış arabalarına ve en üst düzey spor otomobillere odaklanarak otomotiv sektöründe benzersiz bir konum elde etti.

GoPro, ürün geliştirme stratejisini özellikle aksiyon kameraları ve ilgili aksesuarlar üzerine odaklayan bir şirket. Aksiyon sporları tutkunlarının ihtiyaçlarına yönelik ürünler sunuyor ve bu özel ürün grubunda güçlü bir marka kimliği oluşturuyor.

Tesla, ürün geliştirme stratejisini öncelikli olarak elektrikli araçlar, yenilenebilir enerji ve enerji depolama sistemleri üzerine odaklıyor.
(…)